《2018房地产工程项目管理特训营》

【课程背景】
 
  工程项目管理是房地产企业最基础的管理
 
  而工程项目管理的核心是质量管理
 
  面对项目管理人才奇缺(愿意扎根在项目部锻炼的人才较少)的局面
 
  面对项目部群龙无首(各专业在项目运营中各自为阵)的局面
 
  经过了黄金十年,面对白银的十年,政府规范管理的十年,在严峻的宏观地产调控背景下
 
  谁能有效提高工程项目管理水准?
 
  谁就能提高项目的效率与效益,
 
  谁就能持久留住客户,持久的留在市??!
 
  因此,加强工程项目管理是房地产企业发展的基石!
 
  【课程收益】
 
  忙!茫!盲!没时间做计划?没时间开会?
 
  工程老总最难当?光杆司令?
 
  甲方、乙方、监理三者关系如何协调?
 
  工程部门的客户意识有木有?
 
  碰到刁蛮业主怎么办?
 
  客户敏感的质量问题,如何管控?
 
  工程管理要搞好靠什么?工程老总?工程部全体员工?
 
  没时间准备,急急忙忙要开工,忙起来,到处救火?
 
  工程计划没有变化快,做了也没用?
 
  图纸评审走过场,结果施工过程发现问题一大堆?
 
  设计变更让工程部疲于应付,怎样减少设计变更?
 
  公司上下都很重视质量,可就是抓不好,为什么?
 
  监理监理,爱理不理,如何调动监理的积极性?
 
  出了事,才知道安全施工的重要?
 
  保修期内的维修工作到底是谁的责任?
 
  ……
 
  【课程特色】
 
  实用性:三结合——段老师以20多年的行业实操经验,从实际问题出发,结合国内行业发展现状、结合企业现状、结合具体专业,以落地实施为目的,为客户提供切实可行的解决方案,避免企业管理中的理论空洞乏力,方案不能落地。
 
  系统性:三协同——通过梳理企业的核心价值观体系、战略体系,并以此为据为客户构建一个和谐统一的执行系统,从而避免企业管理的各专业??榛ゲ患嫒?,不能协同工作的症结,走出内部各系统相互纠结的泥沼。
 
  前瞻性:三兼顾——遵照行业发展的趋势,以客户现状为起点,以精细化管理为导向,兼顾企业的近期、中期和长期目标,避免企业管理目光短浅,过于迁就现状,走向企业发展的快车道。
 
  【课程对象】
 
  分管工程项目的副总裁、项目总经理、项目总监及项目经理等。
 
  【金牌导师】
 
  段老师:
 
  房地产精细运营管理实战导师,清华大学、北京大学、武汉大学、中山大学房地产总裁班客座教授,厦门大学管理学院高级工商管理硕士(国际房地产),国家注册造价工程师,国家注册监理工程师。近30年的房地产行业经验,曾任职于广州城市规划勘察设计研究院、中信华南集团、雅居乐地产、光大地产、和君咨询等,历任项目总工、工程总指挥、副总经理、高级咨询师等职务,在房地产项目管理、项目策划定位以及设计、成本、计划、多项目管理和公司运营管理等方面有着较为丰富的经验。已为60多家房地产企业的精细化管理提供咨询辅导服务,为数百家房地产企业提供顾问服务,为上千家房地产企业提供培训服务。
 
  【课程大纲】
 
  课前秀
 
  1. 质量?;?
 
  2. 三个代表 角色定位
 
  3. 曹妃甸工业区案例
 
  第一讲  百战归来思管理
 
  开篇案例:万达的经验和教训
 
  1.工程项目管理难在哪里?
 
  2.成功项目管理五要素
 
  3.系统思考
 
  知识管理供应链管理 人才梯队建设   绩效管理
 
  管控模式价值链管理 流程管理   客户质量战略导向   客户质量文化
 
  4.中国特色的项目管理:十项修炼
 
  5.和龙悦享
 
  1) 我们现在是怎么做质量管理的?
 
  2) 应该怎样做质量管理?
 
  3) 如何逐步调整到位?
 
  6.实战关键点解析
 
  1) 工程技术管理与工程项目管理
 
  2) 质量与进度如何协调?
 
  3) 统一质量标准:乙方向甲方看齐、甲方向客户看齐
 
  第二讲  和成一条龙
 
  开篇案例:房地产公司不同工种如何看待对方?
 
  冲突型与非系统型组织
 
  1.协调左也难右也难?
 
  2.部门的分工与协作
 
  标杆案例:部门职能细分与工作接口
 
  3.工程项目管理流程体系
 
  标杆案例:万达项目开发运营流程
 
  4.和龙悦享
 
  1)  项目管理要搞好,靠谁:工程老总?项目总?工程部门全体员工?
 
  2)  工程管理部和项目部的职责与分工?
 
  3)  工程管理部门的客户意识在我们公司的排名?
 
  5.实战关键点解析
 
  1)  项目部要花很多精力处理设计变更,疲于应付,如何解决?
 
  2) 项目部PK设计院,甲方如何管设计?
 
  3) 专业与非专业,跨部门之间,如何协调?
 
  第三讲 全程实战案例解析
 
  1.开工前甲方准备管理
 
  开篇案例
 
  1)常见问题
 
  2)问题出在哪?
 
  3)开门七件事
 
  标杆案例:保利工程管理指导书
 
  4)和龙悦享
 
  a)  《工程管理指导书》谁编写?
 
  b)  什么时候开始?什么时候完成?
 
  5)实战关键点解析
 
  2.对监理公司的管理
 
  开篇案例:龙湖的总结
 
  1)监理管理现状
 
  2)到底要怎么管?
 
  3)监理管理体系
 
  控制依据对监理工程师的资格审查监理公司监理行为的监督
 
  监理公司与承建商的关系协调 承建商之间的协调
 
  监督监理对索赔签证的审核   监理档案资料   对监理单位检查评比
 
  标杆案例:万达监理单位奖罚管理制度   龙湖对监理的交底
 
  4)和龙悦享
 
  a) 专业性没有监理强,甲方如何管监理?
 
  b) 如何调动监理的积极性?
 
  5)实战关键点解析
 
  a) 甲方如何在合同上、制度上提出对驻地监理的要求和奖惩?
 
  3.对总包分包的管理——合约规划,招投标
 
  开篇案例:某地产公司,整个大学城项目签了多少份合同,没有一个部门能拿出清单,更别说是合同原件
 
  1)不知道要签多少合同,漏项了也不知道?用施工单位的合同?
 
  2)总包单位管理原则
 
  3)合约规划管理
 
  标杆案例:龙湖合约规划
 
  4)招投标管理
 
  5)和龙悦享
 
  a)  《施工组织设计》的审查?谁审批?
 
  b) 万科、万达合同管理
 
  6)实战关键点解析
 
  a) 乙方不听调遣怎么办?
 
  b) 甲方对乙方的奖惩制度如何建立?
 
  4.进度管理——项目开发计划的作用就是让各部门在项目开始之初,就对项目运作管理成竹在胸,加强项目开发计划的管理非常重要!
 
  开篇案例:马车vs轿车
 
  1) 进度总是失控?
 
  2) 如何避免?
 
  3) 进度管理实战演练
 
  标杆案例:万达项目开发计划
 
  某工业地产开发项目的进度管理案例分析
 
  4) 和龙悦享
 
  a)  《项目工程进度计划》VS《项目开发计划》VS《工程配套计划》
 
  b)  资金计划,我们有?
 
  5) 实战关键点解析
 
  a)  实际工作中出现偏差时,可以调整计划吗?
 
  b)  计划赶不上变化,我们还需要做计划吗?
 
  c)  部门月度计划关键5点
 
  5.质量管理
 
  开篇案例:央视大楼副楼火灾
 
  重庆綦江彩虹桥
 
  1)万科的质量提升之路
 
  2)   质量文化
 
  3)   质量管理体系
 
  质量目标体系如何确立?如何加强事前控制?  过程监控
 
  事后控制隐蔽工程的验收物业接管验收   验收总结报告
 
  标杆案例:万科建筑工程质量管理要点   万达质量通病防治监理实施细则中海地产建筑工程质量管理手册
 
  4)   和龙悦享
 
  a) 出现质量事故后,施工单位第一时间报监理,需要同时报甲方项目部?
 
  b) 客户敏感的质量问题,我们如何关注?如何管控?
 
  5)   实战关键点解析
 
  a) 防水渗漏问题,是技术问题,还是管理问题?
 
  b)  如何系统解决?
 
  标杆案例:北京万科防渗漏体系
 
  标杆案例:碧桂园防渗漏防开裂重点控制
 
  6.投资管理——项目资金计划,全成本管理
 
  开篇案例:龙湖VS保利
 
  1)没有做资金计划,项目进行中,项目部经常停摆?
 
  做了资金计划,但形同虚设
 
  突发因素多,资金计划最后变成空话
 
  成本管理就是控制花钱的人?
 
  2)资金计划VS全成本管理
 
  3)项目资金计划管理
 
  4)成本管理三级跳
 
  5)全过程成本管理
 
  标杆案例:万达成本预测与分析
 
  标杆案例:中海地产成本科目
 
  工程款如何支付?   现场签证的管理特急零星工程管理
 
  索赔与反索赔项目目标成本控制指导书
 
  7.安全文明管理、信息资料管理
 
  1)安全文明管理
 
  标杆案例:绿地现场安全文明标准化管理
 
  标杆案例:中建安全文明施工图集
 
  2)质量记录管理
 
  标杆案例:万达工程档案工作指导
 
  3)和龙悦享
 
  a)   如何切实抓好安全文明施工?分享你的故事
 
  4)实战关键点解析
 
  a)   安全巡视时,主要检查哪些重要内容?
 
  b)   危险性较大的落地式脚手架、局部悬挑架,我们如何处理?
 
  8.工程物业移交
 
  开篇案例:SOHO中国物业之痛
 
  1)工程物业移交常见问题
 
  2)工程移交原则上应具备的条件
 
  3)工程移交程序
 
  标杆案例:万科物业接管验收标准
 
  4)和龙悦享
 
  a)   物业移交前,应做好哪些准备工作?
 
  b)   接管验收时,甲方应向物业公司提供哪些资料?
 
  5)实战关键点解析
 
  a)   物业移交工作,甲方、监理、物业公司、施工单位,如何分工协作?
 
  b)   房屋移交业主后出现的工程质量问题如何处理?物业服务企业扮演什么样的角色?
 
  9.保修期内维修管理
 
  开篇案例:小品:梦幻家园   让万科在投诉中完美王健林总结沈阳失败案例
 
  1)保修期内维修工作的责任分工?
 
  2)如何确定维修管理的标准?
 
  3)保修款的结算流程
 
  4)和龙悦享
 
  a) 工程部、项目部、物业公司,谁来负责保修期  内维修的工作?
 
  b) 保修结果验收,谁来做?
 
  c) 质保金的支付,谁来把关?
 
  万科《工程项目保修协议书》
 
  5)实战关键点解析
 
  a) 保修期内维修的2个重要原则
 
  b) 产品保修 VS 品牌维护
 
  10.  项目后评估
 
  开篇案例:龙湖VS巨星,同样18年差别何其大
 
  1)做项目十多年了,水平却还和刚开始差不多?
 
  2)项目后评估为什么做不好:
 
  老板思想不重视?无人统筹?过程资料缺失?时间长难以评价?
 
  3)项目后评估管理
 
  组织保障运作机制   结果应用
 
  4)和龙悦享
 
  标杆案例:中海、恒大、龙湖项目后评估报告
 
  万科项目后评估流程
 
  5)实战关键点解析
 
  第四讲 现场研讨与答疑
 
  1.专业化运营平台
 
  2.回顾与小结:十大管理、三个代表、一个核心
 
  3.经典案例分享
 
  【课程说明】
 
  【时间地点】2018年10月13-14日  广州(具体地点开班前一周统一发《报到通知》另行通知,详情请咨询会务组)
 
  【培训费用】4800元/人(讲师费、场地费、学习费、资料费、茶歇),会务组提供酒店代订服务,如需住宿请在报名回执单中说明,会务组统一安排,费用自理。
 
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